Opino que todavía queda mercado para los operadores alternativos o pequeños operadores…

…por que como dice el refrán, a rio revuelto ganancia de pescadores, y sinceramente el mercado está muy revuelto.

Interesante artículo de Ignacio del Castillo, no te lo puedes perder.

Publicado en : http://www.expansion.com/blogs/tecnoestrategias/

El ‘Efecto Mariposa’

 

 

 

En la Teoría del Caos se postula que el aleteo de una mariposa puede provocar un tsunami al otro lado del mundo. Es lo que se llama el Efecto Mariposa. Y en la industria de las telecomunicaciones españolas hay quien ha etiquetado ya el llamado Efecto Fusión, al que atribuye una relación causa-efecto entre hechos aparentemente inconexos. Así, los defensores de este efecto vinculan que Vodafone haya decidido ofrecer estos días alrededor de 6.900 millones para comprar el 100% de Ono, con el hecho de que, 15 meses antes, Telefónica lanzase al mercado Movistar Fusión, su oferta que combina fijo y móvil todo en uno.

Extinción general

Pero las consecuencias del efecto no se paran ahí. Los hay que también relacionan el lanzamiento de Movistar Fusión con la evolución del ecosistema empresarial en el sector telco hasta un punto de cocción lo suficientemente macerado en dolor en sus cuentas de resultados como para que, con su movimiento sobre Ono, Vodafone pueda desencadenar un efecto dominó que lleve a todo el sector español a una consolidación sin precedentes. Un proceso que puede finalizar con una extinción general de operadores medianos y pequeños, absorbidos por los grandes, de forma que los actuales nueve grupos que compiten entre sí -Movistar, Vodafone, Orange, Ono, Jazztel, Yoigo, Euskaltel, R y Telecable- pueden acabar convirtiéndose en sólo tres: las tres grandes multinacionales presentes en España, a saber, Movistar, Vodafone y Orange. Y ahora los escépticos se preguntarán ¿y toda esa metamorfosis, se produce sólo por una oferta que combina servicios fijos y móviles?

Doble estrategia

Ni más ni menos. Aunque, en realidad, la estrategia de Telefónica cuando lanzó Movistar Fusión tenía un doble objetivo. El primero era frenar la pérdida de clientes y recuperar la iniciativa comercial aun a costa de caer abruptamente en ingresos, como así ha sido. Telefónica facturó en España 17.284 millones de euros en 2011, 14.985 millones en 2012 y previsiblemente habrá logrado unos 13.000-13.500 millones en 2013, uno datos que, para ser estrictos, no sólo responden a la caída de ingresos por servicios, sino también a la drástica reducción de ventas de terminales por la decisión de eliminar la subvención en captación, Pero el objetivo de frenar la pérdida de clientes ha sido alcanzado a medias, ya que ha mejorado en el fijo gracias a la fibra. Entre el tercer trimestre de 2012 y el tercero de 2013 Telefónica ha ganado 233.000 clientes -todos de fibra-, por 235.000 de Orange, 112.000 de Jazztel y 110.000 de Vodafone. Sin embargo, en el móvil sigue perdiendo decenas de miles de clientes al mes.

Pero lo que está claro es que el segundo objetivo de la estrategia era ayudar a promover una consolidación del sector, en el convencimiento de que, con menos operadores, los niveles de competitividad caerían y el enorme volumen de usuarios que van rotando de operador en operador, lo que se denomina churn  -generando enormes costes comerciales y de administración a los operadores mientras tanto- se reducirá drásticamente, lo que mejoraría la erosión de los ingresos y la rentabilidad de los grupos supervivientes.

Todo empezó un año antes. Para ser rigurosos, todo este tsunami no empezó en octubre de 2012, cuando Telefónica lanzó Movistar Fusión, sino en septiembre de 2011, cuando el gigante español nombró a Luis Miguel Gilpérez presidente de su filial doméstica. Entonces, la oferta comercial de Telefónica seguía siendo la más cara del mercado, a pesar de que ya llevábamos cuatro años de crisis que habían agudizado la sensibilidad al precio por parte de los consumidores españoles, sin que el gigante español hubiera movido pieza. La consecuencia era que Telefónica perdía cada mes miles de clientes de fijo y de móvil, que iban a parar a sus rivales, lo que permitió que grupos como Yoigo y Jazztel, que habían estado en la cuerda floja, alcanzaran escala y rentabilidad. Ante este panorama, nada más llegar Gilpérez, en septiembre de 2011, Telefónica aprobó bajadas de precios en fijo y móvil, pero las pérdidas de clientes continuaban.

El primer susto para los rivales

El primer gran anuncio disruptivo se produjo en mayo de 2012, cuando Gilpérez desveló que, en ese año, el grupo -que ya para entonces tenía 1,3 millones de hogares pasados con fibra óptica-, iba a finalizar el año con 3 millones. Era el primer aviso de que Telefónica iba en serio con la fibra. Y eso que la famosa regulación de la CMT, la que limitaba la obligación de Telefónica de ofrecer a sus rivales un servicio mayorista sobre fibra a sólo 30 megas, databa del 22 enero de 2009. Es decir, que la apuesta de Telefónica por la fibra no fue una respuesta para aprovechar las ventajas que le otorgaba la regulación, ya que tardó más de 3 años en ponerla en marcha desde que se aprobó la norma. Fue una apuesta por la supervivencia basada en la hipótesis de invertir para lograr retener a los clientes y mantener precios más altos, algo que podía lograrse con la fibra, gracias a su baja tasa de desconexión, pero no con el ADSL. Esa apuesta de mayo de 2012 ya empezó a sembrar el miedo entre sus competidores, que empezaron a moverse, pero sin lograr resultados concretos.

Las primeras respuestas

Así, Vodafone inició ese verano de 2012 negociaciones con Orange, para llegar a un acuerdo para construir una red conjunta, pero se rompieron porque, al mismo tiempo, Orange coqueteaba con Jazztel mientras que Vodafone lo hacía con Ono, infructuosamente en ambos casos. Por eso, el acuerdo de fibra de Vodafone y Orange tardó en llegar y es de marzo de 2013, casi un año después del anuncio de Gilpérez que dio el pistoletazo de salida a la carrera de la fibra en España.

Dos golpes: convergencia y precio. Pero el gran aldabonazo se produjo cinco meses después, ya en octubre de 2012, cuando Telefónica lanzó Movistar Fusión. El servicio produjo un shock en la competencia -que vio venir las consecuencias e intentó desesperadamente evitar que Fusión saliera al mercado apelando al regulador- por dos razones. La primera es que combinaba, de verdad y por primera vez en España, los servicios de fijo (ADSL o fibra) y de móvil, lo que en la jerga del sector se denomina servicios convergentes o «convergencia». Y la segunda razón era su muy agresivo precio: 50 euros más IVA para la versión de ADSL y 60 euros más IVA para la de fibra.

La combinación de fijo y móvil ya suponía un duro golpe para los rivales. Hasta entonces Telefónica había evitado lanzar servicios semejantes, ya que, para que fueran atractivos, tenían que ser más baratos que si se vendían por separado y eso suponía, automáticamente, una pérdida de ingresos para la operadora. Pero cuando los gestores de Telefónica se convencieron (o mejor dicho, cuando convencieron al consejo) de que si no hacían nada, la pérdida de ingresos se iba a seguir produciendo igual o peor, no por la bajada de precios, sino por el abandono acelerado de los clientes -que encima fortalecía a sus rivales-, la decisión de lanzar Fusión se impuso. Movistar Fusión tenía la virtualidad de mostrar las debilidades de sus rivales porque ninguno de ellos tenía la fortaleza completa que Telefónica atesora en los dos mundos fijo y móvil: Vodafone y Orange -y Yoigo- tienen red propia en el móvil, pero carecían de una «pata fija», mientras que Ono y Jazztel tenían una buena posición en el mundo de la banda ancha fija pero eran débiles en el móvil.

La viralización de la convergencia

Además, Fusión se mostró rápidamente un éxito comercial y obligó a los rivales a lanzar productos semejantes que también fueron bien aceptados. De forma inesperada, rápida y silenciosamente, el mercado español se transformó por completo y la palabra «convergencia» se convirtió en un mantra. Los operadores que no tenían servicios convergentes fijo+móvil, como Yoigo, empezaron a sufrir comercialmente y para todos quedó claro que el grueso del mercado se iba a decantar por la convergencia y que el que se quedase fuera de ese mundo, estaba muerto.

Quedarse con todo

Por otra parte, las ofertas convergentes eran diabólicamente eficaces para captar todo el consumo de telecomunicaciones de un hogar. Cuando una familia se pasaba a Fusión o a sus émulos de la competencia, el resto de los operadores acababan, en la mayoría de los casos, perdiendo al resto de los clientes de cada hogar. Por donde pasaba Fusión o sus réplicas no volvía a crecer la hierba.

Reducir los márgenes

Pero eso no era lo único importante de Movistar Fusión. Porque el segundo shock fue el precio. Los 50 euros que costaba un ADSL más una línea móvil suponían una reducción sobre los precios anteriores y por separado de Telefónica de entorno al 50%. Ese bajonazo a los precios del operador líder obligó a todo el sector a realinear sus tarifas por debajo de la referencia que marcaba Telefónica. Probablemente, sólo con el lanzamiento de Fusión, aunque hubiera sido a un precio más alto, las fuerzas tectónicas pro-consolidación -lentas en arrancar, pero inexorables- se hubieran puesto en marcha porque evidenció que los grupos de móviles, los más grandes, necesitaban desesperadamente a los del fijo, más pequeños y con accionariados deseosos de ser adquiridos. Pero fue el agresivo bajo precio de Fusión, que supuso un drenaje a los márgenes de toda la industria debilitando las cuentas de resultados de todos los competidores, lo que dio una idea de la voluntad del operador histórico de que el proceso se desencadenase lo antes posible.

El fijo como gancho comercial

Y a eso se sumó un tercer factor. En la batalla por captar clientes convergentes se demostró algo que ya se intuía: que el gancho comercial más efectivo para los hogares era la línea fija. Es decir, que los clientes tendían a contratar los servicios convergentes con su proveedor de ADSL, antes que con el del móvil. De ahí que los dos grandes operadores móviles, Vodafone y Orange, empezasen a notar que su debilidad relativa en el negocio fijo se iba haciendo más y más grave. Sobre todo por comparación con otros rivales teóricamente más débiles. Porque, a todo esto, en los últimos trimestres se ha producido otro factor desequilibrante: el enorme éxito de Jazztel y Ono en el mercado convergente. Obligados por Telefónica a competir en el segmento fijo-móvil, han reaccionado agresivamente. Partiendo casi de la nada, los dos grupos de banda ancha se han hecho en dos años (2012-2013) con más de un millón de clientes móviles cada uno. Dos millones de clientes que no sólo han robado de las carteras de Movistar, Vodafone y Orange. Lo más importante es que, para atraer a estos usuarios, tanto Ono como Jazztel han proyectado al mercado el peligroso concepto de «el móvil es gratis», ofreciendo precios bajísimos de 5 o 10 euros al mes por el servicio.

Destruyendo el valor del móvil

De esta forma, y aunque parezca paradójico, Ono y Jazztel -no es casual que ambos grupos tengan accionariados más que dispuestos a vender si llega una buena oferta- se han convertido en aliados de la estrategia de consolidación impulsada por Telefónica. Porque hay quien considera que la táctica de ambos grupos es casi una provocación a Vodafone y a Orange para que estos reaccionen y los compren. Así, los dos grupos de móvil podrían eliminar la amenaza, real, de destrucción de valor que supone el «móvil casi gratis» de Ono y Jazztel. Porque lo grave para las filiales de los gigantes británico y francés no es sólo los dos millones de clientes perdidos, sino que para no dejarse algunos millones más, Vodafone y Orange han tenido y tienen que seguir reduciendo los precios a los 27 millones de usuarios (14 millones Vodafone y 13 millones Orange) que aún mantienen en sus carteras. Lo que les está costando, probablemente, mucho más dinero que haber comprado a sus rivales. Como muestra, un botón: Vodafone, que al principio de la crisis facturaba 7.000 millones al año en España, acaba de lograr en el último trimestre menos de mil millones de ingresos por servicios, lo que arrojaría, a este ritmo, 4.000 millones de euros al año, una caída del 43%.

La fibra como ariete comercial

El otro gran factor pro-consolidación de Telefónica fue la fibra. Porque al mismo tiempo que estaba ocurriendo todo esto, Telefónica seguía cebando su acelerado despliegue de fibra óptica, inalcanzable para sus rivales, que habían empezado más tarde y con menos decisión. El último clavo en el ataúd de la fragmentación del mercado de telecos en España lo dio, de nuevo, Gilpérez las pasadas navidades. El operador histórico desveló en diciembre pasado que acabaría 2013 con 3,5 millones de hogares «pasados» (con acceso a la fibra), pero, sobre todo, anunció que en 2014 pensaba acelerar el ritmo para finalizar el año con 7 millones de hogares «pasados», dejando muy atrás a sus competidores.

El peor escenario

Eso desvelaba, abruptamente, un escenario mucho peor que el esperado para sus rivales. La referencia anterior, anunciada por el incumbente en el verano de 2012, fijaba un objetivo de 8 millones de hogares para 2015. Pero si en 2014 Telefónica va a llegar a 7 millones de hogares pasados, metiéndole, de golpe, 3,5 millones de domicilios en un año, es el que el ritmo de despliegue se ha acelerado mucho, puesto que en un año se va a lograr lo mismo que en el trienio 2011-2013. Por tanto, cabe esperar que en 2015 el objetivo se sitúe muy por encima de los 8 millones de hogares anunciados inicialmente, y esté mucho más cerca, o incluso rebase, los 10 millones de hogares. Eso supondría un nivel de penetración de más del 60% sobre los 16 millones de hogares totales que existen en España, y rozando ya los niveles máximos teóricos a los que puede llegar la fibra por rentabilidad. O sea, que es razonable pensar que Telefónica va a acabar de cablear España en dos años, ya que lo que quede fuera del despliegue a finales de 2015 ya no será rentable económicamente y deberá ser atendido con otras tecnologías fijas como VDSL y vectoring o 4G. Ante eso, los actuales planes conjuntos de Orange y Vodafone para su fibra -0.8 millones de hogares en marzo de 2014, 3 millones en marzo de 2016 y 6 millones en septiembre de 2017- parecen notoriamente atrasados.

La tragedia de llegar después. Y eso es una amenaza casi letal para los demás, porque los clientes de fibra han demostrado el mayor grado de fidelidad a su operadora. Su volumen de bajas o tasa de desconexión (churn) está, según dicen, muy por debajo del 1%. Y si Telefónica llega antes a una zona y vende su fibra, luego va a ser muy difícil de remover aunque los demás lleguen con su fibra también.

Porque en esta ecuación el tiempo es un factor esencial. Cuando un operador cablea con fibra una zona, necesita una penetración mínima (es decir un volumen de clientes sobre el total de hogares cableados) para ser rentable. Aunque depende mucho de los costes, sobre todo si son compartidos (y en este sector la red de Vodafone-Orange es compartida y la de Telefónica en parte también con Jazztel), se considera que lograr una penetración por debajo del 25% o 30% supone que el servicio sea deficitario. Normalmente, con el cable, que es donde hay experiencia, con la primera oleada de ofertas comerciales se consigue un 20% de penetración. La segunda oleada puede arrojar otro 5% y para subir de esa cifra es necesario múltiples oleadas posteriores (muy caras), para lograr un porcentaje cada vez más decreciente de clientes. Telefónica tenía un 14% de penetración en fibra en diciembre de 2012 y lo ha elevado al 17% en diciembre de 2013, aunque en su caso el porcentaje no sirve de referencia, porque al mismo tiempo está aumentando mucho la cobertura, lo que tira del porcentaje de penetración hacia abajo. El gran problema para los demás es que cuando lleguen con su fibra van a intentar captar un 25%, pero lograr esa penetración cuando Telefónica tenga ya un 20% del edificio parece completamente imposible.

Con este panorama muchos consideran evidente que la decisión de Vodafone de presentar una oferta por Ono -oferta que existe, aunque los fondos que controlan la cablera crean conveniente ignorarla por ahora a la espera de que presente una mayor- se ha visto espoleada en las últimas semanas de diciembre y las primeras de enero por el anuncio de Telefónica de los 7 millones de hogares con fibra para 2014. Porque al comprar Ono, Vodafone no sólo estaría comprando otros 7 millones de hogares pasados a los que ofrecer 100 megas y oponerlos a los de Telefónica. Lo importante es que tendría YA un acceso inmediato a ese ingente parque de viviendas, a las pocas semanas de cerrar la operación. Y esa es la única forma que tiene de evitar el indeseado efecto de ser el segundo o el tercero (Jazztel mediante) en llegar.

Todos los árboles del bosque

Resumiendo los acontecimientos: Telefónica ha lanzado un servicio fijo-móvil que obliga a sus rivales a ser fuertes en esos dos mundos, mostrando la debilidad estratégica de Vodafone y Orange; Telefónica ha bajado drásticamente sus precios y por tanto los de todo el sector, haciendo que los accionistas de los grupos medianos como Ono y Jazztel vislumbren un futuro a medio plazo peor que el pasado, lo que invita a vender cuantos antes; Ono y Jazztel, objetivos teóricos de compra para Vodafone y Orange, se están defendiendo recortando los precios de todo el mercado móvil, lo que supone un torpedo a la línea de flotación de las cuentas de resultados de sus potenciales compradores, estimulándoles a comprar cuanto antes para acabar con el dolor; Telefónica acaba de anunciar que a finales de 2014 tendrá 7 millones de hogares «pasados» con fibra, obligando así a sus grandes rivales no sólo a reaccionar, sino a hacerlo lo más rápido que puedan; con todo este escenario, Vodafone se encuentra ahora con 30.000 ó 40.000 millones de dólares en sus bolsillos -de 22.000 a 29.000 millones de euros, según acaba de declarar su CEO, Vittorio Colao- procedentes de la venta de Verizon, que el gigante británico va a usar para hacer compras; en España, solo hay una red, la de Ono, que ofrezca una alternativa comparable y sobre todo, inmediata, a la que está construyendo Telefónica; si Vodafone compra Ono, Orange se quedará muy descolocada salvo que compre Jazztel; mientras, Yoigo se quedaría cada vez más aislada y pequeña y sin pata fija, lo que debería llevar a sus dueños (TeliaSonera) a replantearse su presencia en solitario en España.

Como decía Bush padre, algo que dice cuá, cuá, anda como un pato y vuela como un pato, lo más probable es que sea un pato. Si alguien no ve el panorama de las telco a temperatura de fusión es que se lo tiene que hacer mirar.

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